Оставить заявку: client@deep-cons.ru


Интервью Дикаревой Е.М. в журнале "Управление персоналом" о талантливых сотрудниках
Интервью Дикаревой Е.М. в журнале "Управление персоналом" о талантливых сотрудниках

Агентство рекрутмента и консалтинга D&P Consulting (Елена Дикарева, управляющий партнер)

Корр: Сейчас многие компании активно включились в борьбу за таланты. Как вы считаете, насколько перспективно данное направление?

-  Тема подбора талантливых сотрудников всегда была актуальной, а в настоящее время компаниям, которые хотят быть успешными, этому вопросу необходимо уделять особое внимание. Закончились времена, когда компании выбирали сотрудников, сейчас сотрудники выбирают компании. Пока еще достаточно мало высококвалифицированных узкоспециализированных сотрудников, а работодателям сегодня нужны именно такие. Если раньше на работу брали просто хороших людей с высшим образованием, которых можно было всему научить, то сейчас усилилась конкуренция, и у компаний нет времени учить специалистов. Поэтому требуется либо большой опыт, либо талант, а чаще всего и то, и другое вместе. Такое сочетание у ключевых сотрудников делает компанию динамично развивающейся даже на жестко конкурентном рынке.

Корр:  К вам часто обращаются с просьбами найти именно талантливых специалистов?

-
  Практически любой клиент, обращаясь к высокопрофессиональному агентству с такой репутацией, как наша, ждет, что для него найдут «звезду». Достаточно часто бывают заказы, когда клиенты хотят получить трудно сочетаемые качества, или опыт и талант одновременно, даже дар. Я считаю, что именно талантливые специалисты помогают компании двигаться вперёд, потому что простые исполнители нужны на достаточно ограниченном спектре должностей. Основной результат достигается в первую очередь за счёт «голов», то есть мыслей и идей талантливых сотрудников. И с просьбой найти именно талантливых профессионалов обращаются чаще всего. Часто работодатель не называет это напрямую поиском талантов, но формулирует так: «исключительный специалист». На самом деле подразумевается талант, который может превратить свою работу в удовольствие для всех: для клиентов, коллег, и, контечно, для себя. Хорошо свою работу делают те, кому она нравится. Может быть, поэтому нас и называют хэдхантерами (headhunters) – «охотниками за головами». В этом названии точно и кратко выявлена суть (или: В этом названии заложен глубокий смысл) – главное для эффективности любого бизнеса – это люди с их знаниями, идеями и талантом, успешные стратегии развития в их головах, а продукция может быть любой.  

Корр: Существует ли статистика, что в каких-то областях талантливые сотрудники более востребованы?

-  Одно из наших направлений деятельности - это дизайн, СМИ. В этих областях талант необходим. Талант что-то изображать как на бумаге, так и на компьютере или сочинять «берущие за душу» тексты можно протестировать. Есть другая категория талантов, наличие которых не всегда можно проверить сразу. Это таланты в интеллектуальной сфере, например, инженеры, архитекторы, или в области идей, например, бренд-менеджеры, технологи. И буквально во всех сферах деятельности нужны талантливые  и эффективные «коммуникаторы» - сотрудники, с которыми приятно общаться человеку любого уровня, и  которые во время этого приятного общения не забывают достигать результата.

Корр: Как замотивировать талантливого сотрудника?

-  Принципиально мотивация талантливого сотрудника не отличается от мотивации любого другого сотрудника. Необходимо выделить индивидуальные мотиваторы  конкретного сотрудника и учитывать их. Например, для кого-то важен коллектив, а кто-то любит работать в одиночку. И большинство талантливых людей именно такие: они погружаются в работу, и окружение им не особенно важно. Для них может иметь значение отношение непосредственного руководителя, категория офиса, реже – близость работы к дому, но коллектив для человека, занимающегося мыслительным трудом, чаще всего не имеет значения.
Не так сложно замотивировать кандидата на приход в компанию, гораздо сложнее удержать уже работающего сотрудника. И «5» по мотивации тому руководителю, у кого все сотрудники в рабочее время думают только о работе. Ведь для того, чтобы сотрудник выкладывался по максимуму и использовал в работе свой талант, у него должна быть сильнейшая внутренняя мотивация. Руководителю надо быть очень чутким, чтобы знать, какие именно мотиваторы влияют на конкретного человека именно в этот период времени. Но просто знать мотиваторы – недостаточно, надо еще уметь использовать свои знания для грамотной и малозатратной для компании (или: малобюджетной) стимуляции сотрудников, а также не забывать регулярно устранять возникающие демотивирующие факторы. Также необходимо контролировать изменения в системе мотиваций сотрудников. Часто бывает так, что изначально при устройстве на новую работу у человека была одна мотивация, а через год она может измениться до неузнаваемости, и тогда рабочее место перестанет устраивать. Если руководитель хоть иногда беседует с человеком «о жизни» и отслеживает, какие изменения происходят, то ему будет легко выявить эти новые мотиваторы и суметь вовремя перестроиться. Тогда не придется искать нового специалиста, ведь подбор нового сотрудника обходится очень дорого для компании. По результатам американских исследований компания затрачивает пятнадцать окладов, чтобы найти и адаптировать нового топ-менеджера.
Компаниям для повышения общей эффективности работы и конкурентоспособности на рынке надо постоянно изобретать новые нематериальные методы мотивации сотрудников. Это помимо регулярного пересмотра финансовой стороны вопроса, без удовлетворенности которой никакие ухищрения отдела персонала не смогут снизить текучесть кадров. Например, для креативной сферы – участие работ сотрудников в престижных конкурсах, вплоть до создания и спонсирования этих конкурсов. То же самое касается инженерных проектов, рекламных концепций и продукции, готовящейся к запуску в производство: можно объявить тендер на лучший проект. В принципе советую всем компаниям внедрить в практику постоянное получение от сотрудников свежих идей по улучшению работы всей компании. Мы можем наблюдать на примере Японии, какой эффект принесла такая практика, внедренная в виде «рабочих кружков» в технологических компаниях.
Также очень важным фактором для удержания персонала является имидж компании на  двух рынках: на рынке своей продукции и на рынке труда. Если этот имидж страдает в каком-либо из двух аспектов, то велика вероятность, что человек будет посматривать на сторону. Если же компания добьется стабильного положения по обоим параметрам, то сможет сама выбирать лучших сотрудников. Сегодня, к сожалению, не каждая компания может позволить себе этот выбор.

Корр: А какие проблемы могут возникать при поиске талантливого специалиста?

-    Есть две часто встречающие проблемы при поиске. Хотя я лучше назову их задачами, так как они могут быть решены профессиональным консультантом по подбору персонала.
Первая – работодатель не всегда может даже для себя правильно определить и четко сформулировать, кто ему нужен на самом деле. Тогда приходится сопоставлять информацию о компании, полученную от самого заказчика, от сегодняшних и бывших сотрудников, и из открытых источников, а также использовать свой опыт и интуицию для того, чтобы выявить реальные потребности работодателя, помочь ему понять, кого именно он хочет видеть на этой должности.
И вторая проблема. Действительно талантливые люди, как правило, не ищут работу. Работа сама находит их. Так что, конечно, можно искать на открытом рынке труда среди людей, которые в настоящее время ищут работу. Но среди них мало талантливых и одновременно ответственных сотрудников. Лучше использовать метод прямого поиска -  искать среди тех, кто сейчас успешно работает. В связи с этим разрешите повториться   – уважаемые руководители, удержание сотрудников гораздо важнее, чем постоянный поиск новых. Новая кровь, конечно, необходима, но таланты надо удерживать всеми силами.
Конечно, профессиональный консультант по подбору персонала, которому дорога репутация, всегда соблюдает принцип «у клиентов не переманивать», так что сотрудничайте с лучшими агентствами, которые на рынке более 7 лет, чтобы быть защищенными самим.

Корр: Многие компании жалуются, что на рынке сейчас мало эффективных менеджеров по продажам. Как вы считаете, в чём здесь проблема?

-  Проблема, как мне кажется, связана с однообразием этой деятельности. Высокоинтеллектуальный человек, который может быть хорошим продавцом, быстро устанет от продажи одного и того же продукта, либо захочет быть руководителем.
Давайте проанализируем ситуацию с исторической точки зрения.  Первые коммерсанты в нашей стране в качестве менеджеров по продажам брали людей с хорошим образованием, обычно из технических вузов. Прошло несколько лет, и ситуация изменилась: эти люди захотели большего, ушли на топ-позиции. Теперь люди с высшим образованием перестали искать себе работу менеджера по продажам, потому что оплата там сдельная. Уважающий себя человек понимает, что он может найти более интересную работу, менее однообразную, не столь психологически напряжённую и более оплачиваемую. И та категория людей, которая пять-десять лет назад занималась продажами, сейчас перешла на другой статусный уровень – в крупные компании, где очень высокие белые оклады и достаточно низкие проценты.  Это динамика с одной стороны.
С другой, если раньше руководители брали на должность менеджера по продажам людей без опыта, которых обучали сами, то сейчас к нам приходят запросы найти менеджера по продажам с опытом именно в той сфере продаж, которой занимается компании.
Ситуация парадоксальна: требования работодателей возросли, а компетенция потенциальных менеджеров по продажам снизилась. Конечно, в результате такой тенденции и образовался дефицит квалифицированных кадров. К счастью, достаточно часто удается объяснить работодателю, что опыт в узкой сфере не всегда важен, так как 10 шагов успешных продаж одинаковы для любой продукции. Главное – желание работать и отсутствие негативного отношения к продукции. Например, если человек не курит, то вряд ли он будет хорошо продавать табачные изделия.  

Корр: Как варьируется заработная плата у менеджеров по продажам в зависимости от отрасли?

-  Сначала оценим в относительных величинах. Как правило,  в областях с высокими наценками на продукцию (например, сложное технологическое оборудование) оклад высокий, а бонусы составляют не более 30% совокупного дохода. В пищевой отрасли бонусы обычно составляют не менее 50% от минимально запланированного совокупного дохода. Есть отрасли – в основном это услуги, недвижимость, дизайн – где менеджеры работают только сдельно. Абсолютные цифры окладов очень важны. Если вы хотите качественно поменять ваш отдел продаж, набрать более талантливых сотрудников, то в первую очередь надо обратить внимание на заработные платы и разработать с помощью профессионалов более эффективную систему оплаты труда. 
Уровень подбираемого персонала зависит от окладной части. Например, вы набираете торговых представителей на небольшой оклад и хорошие проценты, то есть вы можете декларировать, что они будут зарабатывать по три тысячи долларов. Но если вы им даёте оклад в пятьсот долларов, то никто стоящий к вам не пойдёт. Вы либо будете вынуждены принять на работу посредственных сотрудников, которые не подошли другим компаниям, либо будете искать исключения из правил, например приезжих, которые уйдут от вас через несколько месяцев, так как поймут, что они стоят дороже. Здесь четко действует правило: «Скупой платит дважды» или «Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевое». Если предложить оклад выше планируемого, а бонусы снизить – при этом общий фонд оплаты труда останется неизменным - то уже появляется выбор, вы можете принять на работу действительно подходящих людей, которые проработают у вас долго и эффективно. Единственная сложность – правильно определить критерии отбора, так как не все компании могут позволить себе и никто не хочет продержать человека на испытательном сроке на высоком окладе, чтобы потом  оказалось, что этот человек не эффективен. Так что при формировании профиля должности обязательно обращайтесь к профессионалам.

Корр:  Как компании пытаются обмануть кадровое агентство?

-  Здесь многое зависит от уровня компаний, с которыми работает агентство. Уважающее себя опытное агентство не будет тратить время на недостойную компанию. Прежде, чем заключать договор с клиентом, мы обязательно выясняем всю витающую в кулуарах информацию о компании и о ее руководстве. Помните поговорку: «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты». Так же и в HR-кругах есть: «Скажи, с каким агентством работает твоя компания и я определю ее уровень и перспективы». И очень многое зависит от квалификации консультанта – уважаемого партнера не обманывают, так как дорожат им.
Если смотреть на ситуацию по агентствам в целом, то обман все же иногда случается. К счастью, в настоящее время идет тенденция к снижению таких фактов – за прошедший год не более 3% случаев, так как компании начинают осознавать важность своего имиджа на рынке труда.
Первая возможная причина, заставляющая клиента задуматься о необходимости оплаты - низкая квалификация менеджера по подбору в начинающем агентстве. А ведь рекрутер должен быть профессионалом во многих сферах - и психологом, и «продажником» и хорошим специалистом. Он должен обладать глубокими знаниями в той области, в которой подбирает персонал.  К сожалению, у нас не все агентства могут себе позволить содержать качественный персонал, поэтому иногда получается, что клиент напрямую работает с достаточно непрофессиональной начинающей девушкой, закончившей психологический ВУЗ. Не исключено, что в будущем она дорастет до уровня директора по персоналу, но в момент общения с клиентом ее опыт слишком ограничен. Вроде он всё рассказал, но, увы, она находится на другом уровне развития: недостаточно образования, знаний и опыта, недостаточно владеет информацией о сфере деятельности, о компании и конкурентах, о типовых структурах, о стандартных стратегиях, о том, какие именно сотрудники будут эффективны в данном случае. Девушка не понимает всех нюансов. И она начинает искать кандидатов, которые вроде бы по формальным требованиям подходят, но фактически – это не то, что нужно компании.  И после четырёх-пяти кандидатов клиент либо просто перестаёт работать с этим консультантом, а, чаще всего, и с агентством в целом, либо, в большинстве случаев, клиент не разрывает контракт, потому что это экономит его время. Но в этом случае консультант теряет право давать рекомендации, потому что не заслужил уважения и доверия, а клиент начинает невнимательно рассматривать кандидатов. И если вдруг попадется успешный кандидат, которого приняли на работу, то клиент считает, что это чистая случайность, а агентство работало из рук вон плохо. Так за что ему платить? Это случай непреднамеренного обмана.
Вторая ситуация – преднамеренно организованная махинация. Есть компании, которые целенаправленно заключают договора со многими агентствами. Агентства присылают им резюме, потом компания по фамилии сама выходит на этого человека и сообщает консультанту, что сама нашла этого человека.
Бывают случаи, когда агентство прислало кандидата на собеседование, но консультант от агентства не приехал. У компании появляется возможность договориться со специалистом. Они берут его на работу, а кандидат не говорит об этом факте работникам агентства. Но грамотный специалист понимает, что если сегодня компания обманула агентство, то завтра она может обмануть и его, поэтому такие случаи крайне редки.
Третий вариант – также преднамеренный обман агентства к обоюдной «пользе» компании и консультанта. Представитель клиента договаривается с менеджером, что ему заплатят лично меньшую сумму. Рекомендация для клиентов: не позорьте свою компанию и не портите ее имидж – если менеджер окажется порядочным, то ваша компания попадет в черный список. Для руководителей агентств: как любой руководитель, вы должны стремиться к тому, чтобы ваши сотрудники ценили свою работу. Платите менеджерам достаточно, чтобы у них были все основания не уронить честь вашего агентства в подобной ситуации.
Есть еще так называемый «честный обман», который практикуют многие компании – по разным оценкам от 30 до 50% компаний. Это обычная задержка оплаты за вышедшего кандидата. Агентство выполнило свою работу в тот момент, когда было принято решение о выходе кандидата на работу. Оплата по договору должна быть произведена, как правило, в течение нескольких дней с даты принятия решения или с даты выхода кандидата на работу. Компания задерживает оплату намеренно, чтобы присмотреться к кандидату подольше. А если он будет за это время уволен – то какие претензии? Какая еще замена? Вы нам никого не подобрали… А если за кандидата все же заплатили, то радуйтесь! Какие пени? Вы должны быть счастливы и так. При этом компания ухитряется чувствовать себя порядочной и продолжает давать заказы агентству. И агентство берет новые заказы, тем самым поощряя такой «честный обман». Парадокс, не правда ли?

Корр:  Какими характеристиками должна обладать компания, чтобы быстро и успешно развиваться на рынке?


Чтобы компания была эффективнее остальных, должны быть грамотно организованы бизнес-процессы внутри компании, чтобы не было дублирования информации, лишних центров затрат. Второе - правильная стратегия развития компании, грамотная маркетинговая стратегия. Любая компания имеет свою маркетинговую стратегию, даже если она об этом не знает, просто нужно её выявить и понять, насколько она правильная. И, следовательно, должны быть и талантливые «головы», которые будут все это разрабатывать и реализовывать. Чтобы компания была успешной на рынке, она должна обладать каким-либо конкурентным преимуществом по отношению к  другим компаниям. Одним из самых распространенных вариантов маркетинговых стратегий является создание узнаваемого бренда. Некоторые увеличивают маржу за счет недорогой аренды от города, некоторые используют свои связи в госструктурах. Даже если ваша компания обладает всеми перечисленными выше преимуществами вместе взятыми, все равно талантливые и эффективные сотрудники -  один из основных факторов, которые помогают компании отличиться от других в лучшую сторону. Обратите внимание, что реализация первых двух пунктов невозможна без наличия талантливых сотрудников.

Корр: Какие требования предъявляют сейчас, например, к секретарям?

-  У каждого руководителя свои требования, но из общих ожиданий можно отметить ответственность. Личный помощник, секретарь, даже самый простой, на ресепшен, не имеет права забыть о том, что ему поручили. Два-три раза забыла и будешь уволена. У компаний, которые могут себе это позволить, лишним будет и один раз. Исполнительность – еще одно общее требование. А дальше всё зависит от личности руководителя. Руководители, особенно владельцы компаний – это, как правило, выдающиеся личности с массой особенностей и индивидуальными требованиями. Если такой человек готов делегировать часть своей работы личному помощнику, то надо чётко определить, что это за обязанности, и какая квалификация необходима для их выполнения.
Восемь-десять лет назад внешность секретаря была составляющей имиджа всей компании и ее руководителя. И сейчас иногда предъявляются повышенные требования к внешнему виду. Но сегодня руководитель понимает, что девушка с шикарным внешним видом не подходит на роль личного помощника, потому что у нее, как правило, больше личных дел, чем рабочих, и она себя может переоценить, ставя на первый план внешность, которую перестают замечать на второй день. И такие девушки по статистике чаще меняют место работы. Мой совет руководителям: искать просто аккуратную, исполнительную, ответственную девушку, которая будет дорожить своим местом работы, уважать своего руководителя и, соответственно, хорошо работать.


Корр: Спасибо!

 


© 1999-2017 D&P Consulting · тел.: для клиентов: 722-72-63 · Москва ·  ул. Пудовкина, дом 4, этаж 5 ·